Матрица бкг

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 4. Матрица Ансоффа

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности

При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Анализ матрицы БКГ на примере предприятия

На примере предприятия матрица БКГ может использоваться в двух вариантах:

• Для анализа самого предприятия и определения перспективного направления его стратегического развития;
• Для портфельного анализа бизнес-направлений предприятия.

Рассмотрим вначале первый случай. Согласно методике по матрице БКГ делается допущение, что все предприятия проходят полный цикл:

1. В момент своего создания предприятие начинает как «Дикая кошка», неизвестно, как сложится его будущее развитие, но оно уже занимает небольшую долю на растущем рынке. При начальных слабых позициях, «дикая кошка» готова «рвать и метать», лишь бы поймать «добычу», а затем встать во главе «стаи».
2. Добившись успеха, предприятие становится «звездой». «Звезда» долго «сияет» на «небосклоне», к ней обращают свои «взоры», в то же время многие хотят «достать звезду с неба».
3. При стабилизации рынка предприятие превращается в «дойную корову». «Дойная корова» при должном «уходе» и постоянном «выпасе» приносит очень много «молока».
4. Пройдя полный цикл, предприятие заканчивает свою деятельность «собакой». «Собаки» на всех «гавкают», но приносят пользу «охраняя» своего «хозяина».

Данные аллегории отлично описывают пример базового цикла предприятия по матрице БКГ на рисунке ниже.

Пример модифицированной матрицы БКГ для конкретного предприятия

Модифицированная матрица БКГ оперирует конкурентными преимуществами предприятиями и способами их реализации. Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Стратегия предприятия может меняться согласно стандартным стратегиям по матрице БКГ, которая позволяет прогнозировать поведение предприятия в зависимости от его квадранта:

1. «Дикие кошки» нуждаются во вложениях, чтобы добиться успеха, при этом их стратегией является фрагментация, чтобы выделить сферу деятельности, в которой они и будут способны стать «звездами».
2. «Звезды» заняты поиском способов расширить масштаб деятельности, быстро увеличить долю рынка, при этом следуя стратегии специализации, готовясь стать «дойными коровами».
3. «Дойные коровы» все усилия направляют на сохранение доли рынка или ее поступательное увеличение, следуя стратегии увеличения объема, готовы направлять ресурсы на развитие новых бизнес-направлений, научные исследования, разработки.
4. «Собаки» вынуждены ликвидироваться, если отсутствуют объективные причины для их сохранения, либо должны рискнуть и начинать новое бизнес-направление.

Рассмотрим второй случай использования матрицы БКГ при портфельном анализе бизнес-направлений конкретного предприятия. Для бизнес-направлений предприятия применяется типовой подход.

Допустим, АО «Ксарон» работает в сфере продаж электроники и имеет несколько направлений деятельности: продажа электроники, бытовой техники, выполняет работы по монтажу систем видеонаблюдения и оказывает услуги по доставке, установке и обслуживанию различной техники.

При таком подходе матрица БКГ строится следующим образом:

• электронику предприятие реализует давно, это бизнес-направление приносит наибольший доход – заносим его в квадрант дойных коров;
• внутри продаж электроники в самостоятельное бизнес-направление оформилась продажа бытовой техники, наблюдается рост данного рынка, растет прибыльность данного направления – это звезда;
• создано новое бизнес-направление, монтаж аудиосистем и систем видеонаблюдения, перспективы пока не ясны, отдача от данного бизнеса невысокая, при этом рынок является быстрорастущим – это, однозначно, дикая кошка в матрице БКГ;
• доставка, установка и обслуживание техники не может выступать самостоятельным направлением деятельности, однако без этих услуг деятельность предприятия будет затруднена, стоит задача обеспечения безубыточности данных услуг – это собака.

Матрицы БКГ на примере бизнес-направлений предприятия

Модель АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

 Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Последние изменения

27.07.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 28100542748615300750120

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 25856694268615300750120

10.06.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 5936874142615300750,
контрагент:
ООО «СМК Основа»

26.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 3017666279261530075,
контрагент:
ООО «Югагромаш»

20.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 3302678129261530075,
контрагент:
ООО «Динамика Юг»

10.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 1574145995261530075,
контрагент:
ООО «Академия — Цифровые Технологии»

05.03.2020

Новая лицензия № ЛО-61-01-007619 от 02.03.2020, вид деятельности: Медицинская деятельность (за исключением указанной деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково»)

17.02.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 37726772028615300750120

Этапы анализа

Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый — сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).

На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж.

Далее рассчитывается доля рынка, которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:

Четвертый этап — построение матрицы БКГ по объему продаж. Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.

Пятый этап — построение матрицы БКГ по объему прибыли. Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.

Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.

Построение матрицы БКГ

Матрица BCG представляет собой график, состоящий из двух осей и четырех квадратных секторов. После сбора и вычисления необходимых данных можно приступать к непосредственному построению. 

Проведите две оси координат в центре листа, где вертикальная — это темп роста рынка, а горизонтальная — относительная доля рынка. 
Разделите каждую ось на две равных части. С одной стороны располагаются низкие значения основных показателей матрицы БКГ компании, с другой — высокие

В результате мы получим деление листа на четыре квадранта с личной характеристикой. Важно: Центральными делениями осей принято указывать стандартные значения по рынку. Это 110% для темпа роста и 100% для относительной доли

Показатели могут быть другими, учитывая состояние экономики и особенности конкретного бизнеса. 
Нанесите на поле значения по всем анализируемым продуктам. Отметьте на осях данные по каждому предложению, а на пересечении нарисуйте круг, диаметр которого пропорционально равный объему прибыли. 

Дойная корова

Дойные коровы — случай, когда предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких направлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне.
 

Дойные коровы ( Cash cows) — производствам ( или товарам) этой группы характерна прочная позиция на рынке, они находятся на стадии зрелости и насыщения. Они не требуют особо крупных инвестиций или маркетинговых издержек, чтобы поддерживать уровень сбыта. Они обеспечивают высокую прибыль и значительно укрепляют финансовое положение предприятия.
 

Дойные коровы, или деревья, плодоносящие золотыми яблоками, — товары, также активно продающиеся на рынке и приносящие предприятию существенные прибыли.
 

Дойные коровы характеризуются устойчивым положением на рынке и обеспечивают долговременный высокий доход, позволяющий финансировать другие направления бизнеса фирмы.
 

Дойная корова — высокая доля в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов ( в отличие от Звезды), поскольку не дают им возможности втиснуться в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других СХП.
 

Хотя дойные коровы менее привлекательны с позиций роста, они представляют собой ценные предприятия. Излишек наличности, который они приносят, обеспечивает средства для инвестирования в формирующиеся звезды и проблемных детей, которых готовят на роль будущих звезд. Следует предпринять все усилия для того, чтобы поддержать сильных дойных коров в должном состоянии с целью сохранения их способности приносить наличность в долговременном плане. Цель должна заключаться в защите позиций дойной коровы на рынке, пока она эффективно приносит средства для использования в других единицах. Слабеющие дойные коровы ( те, что смещаются к нижнему правому углу соответствующей ячейки) могут стать кандидатами на ликвидацию или отказ, если более острая конкуренция или увеличение потребности в инвестировании ( в связи с новой технологией) ведут к исчерпанию потоков наличности или, что еще хуже, к отрицательному балансу движения наличности в них.
 

Зона Дойная корова привлекательна прежде всего за счет своей стабильности, несмотря на низкие темпы спроса. Именно эта зона имеет лидирующее влияние на рынке, максимальную рыночную долю, стабильные финансовые доходы. Как правило, это мощная, но стареющая фирма, которой не страшна конкуренция, так как она, монополист.
 

У дойных коров, получавших с кормом в течение 21 дня 3, 15, 50 и 100 мг / кг прометрина ( считая на общий вес корма) соответственно 0 12, 0 6, 2 05 и 4 1 мг / кг прометрина в день ( в виде 80 % — ного смачивающегося порошка), не наблюдалось изменений по сравнению с животными, не получавшими прометрина в корме.
 

Сегмент дойных коров состоит из детективов ( самая удойная), фэнтэзи и справочной литературы. Этими жанрами компания занимается с самого момента своего основания. Сначала ставка была сделана на западных авторов, а с середины 90 — х годов — на российских мастеров детектива.
 

В молоке дойных коров, получавших однократно различные дозы реглона, обнаруживаются метаболиты препарата, составляющие не более 0 02 % поступившей в организм дозы; в моче этих коров остатки реглона составляют менее 5 % поступившей в организм дозы. Скармливание коровам и овцам в течение 4 нед силоса, содержащего ежедневную дозу реглона 3 — 4 мг / кг, не приводит к появлению в молоке остатков препарата.
 

Половина поголовья дойных коров размещена в крупных высокомеханизированных фермах колхозов и совхозов. В результате этого достигается быстрый рост производства продуктов животноводства и увеличивается производительность труда.
 

Стратегические ошибки в работе компании

Матрица БКГ предприятия помогает принять решения о движении ассортимента на рынке и распределении инвестиций между разными направлениями, а также их способностью генерировать прибыль. 

ТОП-2 критических ошибок схемы: 

• Тотальное ослабление позиции «Звезд», что приходит к полной их нежизнеспособности;
• Потеря лидерства на рынке с категорией «Дойных коров»;
• Слишком большие вложения в стабильные позиции, приносящие постоянную прибыль;
• Недостаточное инвестирование в «Темных лошадок» из-за чего теряются перспективные в будущем направления; 
• Избыток в портфеле компании устаревших и отработавших свой потенциал направлений;
• Нехватка обновлений в ассортименте фирмы. 

Матрица в Ворде 2007 и 2010

Если нужно сделать матрицу с большим количеством целых или дробных чисел воспользуйтесь нижеприведёнными шагами.

С целыми числами

Сделать матрицу с натуральными цифрами в размере 5х5 можно посредством вкладки «Вставки» и функции «Формула». Для этого нужно:

1. Открыть в основном меню «Вставка» далее нажать на стрелочку рядом с функцией «Формула»;
2. Перейти в самый низ и кликнуть по пункту «Вставить новую формулу»;
3. В документе появится специальное поле для формулы;
4. Теперь необходимо кликнуть по «Матрица» и выбрать максимальное значение в ширину, это 1х3;
5. Выбрать указателем мыши последний пустой кубик и нажав по «Матрица» опять кликнуть по значению 1х3;
6. Получится матрица со значением 1х5, а нужна 5 на 5;
7. Теперь следует выбрать первый пустой кубик и нажать на пустую матрицу 3х1;
8. Появились новые вертикальные три кубика;
9. На этом не останавливаться и повторить вставку 3х1 в самый нижний квадрат;
10. Получился первый столбик с 5 квадратами;
11. Теперь осталось повторить шаги с 7 по 9 пункт, включительно, для каждого горизонтального кубика. Соответственно выбираете не первый, а второй квадрат, так как в первый столбец уже готов и так далее;
12. Готовая матрица 5 на 5 будет выглядеть таким образом;

Дробные числа в матрице

Очень важно при добавлении дробного числа не ошибиться с пустым кубиком. Как это делается, рассмотрим ниже в уже готовой матричной таблице 5 на 5

Укажите курсором на нужный кубик и перейдите во вкладку «Работа с формулами» или «Конструктор». Выберите на панели инструментов «Структуры» функцию «Дробь» и укажите по нужному виду.

В матрице первое целое значение изменилось на дробное.

Проделайте так со всеми последующими квадратиками, если матрица состоит только из дробных чисел и напечатайте нужные значения. Передвигайтесь от кубика к кубику с помощью указателя мыши или стрелок на клавиатуре, которые расположены рядом с цифровой панелью.

Пример матрицы БКГ

Матрица БКГ основана на двух факторах:

1. Темп роста рынка;
2. Рыночная доля.

Горизонтальной оси соответствует доля рынка, а вертикальной – темп роста рынка, характеризующий привлекательность рынка. В результате формируется 4 квадранта:

Логичнее и нагляднее использовать прямой порядок значений оси – от меньшего к большему.

Пример матрицы БКГ показан на рисунке. Темп роста рынка считается от 0 до 30%, горизонтальная разделительная линия соответствует уровню 15%. В зависимости от специфики целевого рынка методика построения матрицы допускает использование других границ роста для квадрантов.

Пример матрицы БКГ

Портфельный анализ позволяет оценить позиции товаров на рынке на основе данных о росте рынка, т.е. его перспективности в плане увеличения спроса на товар, и о занимаемой доли на рынке. Простой и эффективный инструмент позволяет объективно выявить текущее положение и перспективы товаров, определить подходящие стратегии развития и принять решение о ликвидации слабых продуктов из ассортимента предприятия.

Графически, матрица БКГ состоит из 4 квадрантов:

1. Дойные коровы – имеют высокую долю на медленно растущем рынке, большие размеры прибыли достигаются за счет экономии на масштабе, инвестиции не требуются.
2. Звезда – лидер на быстрорастущем рынке (чаще в конкретном сегменте рынка), прибыль высокая, но постоянно требуют вложений. В дальнейшем они становятся дойными коровами, когда темпы роста рынка замедлятся.
3. Дикие кошки – занимают низкую долю на быстрорастущем рынке, изначально их позиции слабы и требуется значительный объем финансовых ресурсов. При этом они могут стать звездами или собаками, все зависит от результатов предпринимаемых мероприятий.
4. Собаки – небольшая доля на медленно развивающихся или на насыщенных рынках, чаще всего убыточны или крайне неэффективны в плане рентабельности. Требуют вложений не столько для развития, сколько для удержания позиций на рынке, что не всегда является целесообразным.